Le secteur de la finance et des banques a toujours évolué au rythme des changements économiques, des transformations du marché et des attentes de la clientèle. Jusqu’ici, cette adaptation s’est faite avec cohérence et constance. Toutefois, l’essor de l’intelligence artificielle, combiné à l’évolution des exigences des clients, est en passe de bouleverser profondément l’industrie bancaire.
Reconnaissons-le : la plupart des établissements bancaires proposent aujourd’hui des services et des produits très similaires, à des tarifs finalement proches. Cette homogénéité s’explique certes par les attentes des clients, mais surtout par un cadre réglementaire et des exigences de gouvernance de plus en plus stricts.
La véritable différenciation se joue — et se jouera encore davantage — dans la qualité du conseil et de la relation client. Mais comment se distinguer dans un contexte où toutes les banques doivent redoubler d’efforts ? Le marketing et la publicité ont leurs limites : trop sollicités, les clients saturent rapidement. Offrir des « expériences client » exclusives peut séduire un temps, mais là encore, on atteint vite un plafond, parfois au risque de frôler les limites de la déontologie.
Soyons honnêtes : les « petits clients » ne permettent pas toujours de rentabiliser les opérations. Ce sont généralement les patrimoines les plus importants qui assurent l’équilibre économique des banques, notamment pour les établissements dits « commerciaux ».
Pour les banques privées ou les segments Ultra High Net Worth, la difficulté est d’un autre ordre : ces clients disposent, par définition, de tout ce qu’ils peuvent désirer. Comment les fidéliser ? On peut organiser des événements exclusifs, proposer des voyages thématiques aux quatre coins de l’Europe, séduire les jeunes héritiers avec des expériences dignes des meilleurs influenceurs de TikTok… mais tôt ou tard, le banquier touche à ses limites. Alors, que reste-t-il ?
Trouver une recette durablement efficace pour une clientèle souvent blasée, habituée à tout et ayant tout vu, relève presque de l’exploit. Il ne subsiste que le conseil et la relation personnalisée entre le client et son banquier. Mais cette relation, parfois proche de l’amitié, suffit-elle réellement à fidéliser ? Et surtout, à quel prix ?
La peur de perdre un client conduit certains établissements à choyer non seulement leurs clients, mais aussi leurs banquiers, parfois au risque de dérives. Cela peut encourager des comportements déconnectés, voire méprisants, à l’égard des équipes support qui en subissent les conséquences.
Par ailleurs, les clients autrefois fidèles deviennent plus volatils. Ils diversifient leurs avoirs, ouvrent des family offices privés, comparent les prestations et n’hésitent plus à changer d’établissement lorsque les attentes ne sont pas satisfaites.
Cette course en avant est-elle réellement durable, et surtout financièrement tenable, même pour les banques les plus solides ? La différenciation reste certes essentielle dans la stratégie des établissements, mais lorsque tout se joue dans des détails de plus en plus coûteux, la situation finit par devenir intenable. Il est probable que cette dynamique accélère la consolidation du secteur, avec l’absorption ou la disparition progressive des acteurs les plus fragiles.
Bill Gates ne déclarait-il pas déjà, à la fin des années 1990 : « Banking is essential, banks are not » ?
Je compatis sincèrement avec mes collègues du secteur, tout en leur souhaitant de trouver les ressources pour se réinventer et continuer à se démarquer avec succès.
Bonne lecture, et à bientôt.