Une grande partie des entreprises veut maîtriser ses processus, la chaine d’approvisionnement et de prestations de bout en bout. Ce cercle vertueux comporte néanmoins des limites que beaucoup trop de sociétés franchissent allègrement.
Avec tout le respect que l’on doit aux Hautes Directions, croire qu’elles sont capables de tout maîtriser et tout gérer, constitue une vue de l’esprit ou au pire, de l’inconscience.
Tout d’abord, il faut savoir déléguer les opérations et prestations qui ne font pas partie du « core business » de l’entreprise : des spécialistes externes peuvent apporter une réelle valeur ajoutée dans ces domaines pour autant qu’ils soient gérés avec professionnalisme.
En outre, lorsqu’on délègue une prestation, il faut savoir le faire de bout en bout et non intervenir au milieu du processus pour d’obscures raisons liées à la pseudo « maîtrise de la situation ». C’est exactement l’inverse qui se produit en fait : le partage des responsabilités conduit très souvent au chaos.
Les cas observés relèvent malheureusement une constante affligeante : l’inobservation de la règle « militaire » très connue du « un champ, un chef » conduit toujours à l’inefficience, à l’inexactitude du résultat et finalement à une mauvaise qualité d’exécution.
Il est vrai que les Hautes Directions des entreprises sont souvent impatientes et veulent connaître à chaque instant les tenants et aboutissants des opérations. Si cela peut se comprendre pour les opérations menées en interne, cela ne se justifie nullement pour les prestations effectuées et conduites par des fournisseurs externes.
Ainsi donc, les Directions des entreprises veulent trop souvent assumer les rôles de chefs, d’exécutants, de contrôleurs, de personnes plénipotentiaires alors qu’elles ne maîtrisent rien du tout en fait : ce sont les chevilles ouvrières, internes ou externes, qui font « tourner la machine ».
Exprimé différemment, il s’agit de :
• Fixer les objectifs à atteindre par les équipes internes et/ou externes
• Définir le cadre général de ce qui est admissible et ce qui ne l’est pas, les conditions
• Convenir des modalités temporelles, qualitatives et financières pour atteindre les objectifs ou exécuter les prestations
• Définir les éléments et les conditions des contrôles et leurs conséquences en cas de déviation par rapport à l’objectif.
Au-delà de cela, il faut « laisser faire » et vérifier l’avancement comme convenu au préalable.
Les plus gros « ratages » observés ont une constance : il y avait trop de « cuisiniers pour apprêter les plats » et personnes pour assumer la responsabilité. Que des dossiers complexes demandent une collaboration de diverses instances constitue une évidence, mais les champs d’action doivent être clairement identifiés.
Ce vieux principe que tout le monde semble comprendre au demeurant, n’est pas assez pratiqué dans les grandes entreprises. Au-delà des risques et des manquements qui sont constatés, les rapports de confiance ne peuvent jamais s’établir durablement dans ces situations complexes où la gouvernance n’est pas clairement définie.
In fine, tout le monde a quelque chose à perdre avec ces approches complexes : le client, le personnel et les prestataires externes. Ceci me rappelle un conseil donné par un de mes mentors il y a plus de 40 ans et que j’ai pu vérifier (malheureusement) très souvent : si tu ne comprends pas une organisation, un montage opérationnel ou un dossier en deux minutes : ne touche pas, ne fais pas l’affaire !
Bonnes démarches, bonne lecture et à bientôt.