La phrase d’Emile de Girardin (1802-1881) « Gouverner, c’est prévoir. Ne rien prévoir, ce n’est pas gouverner, c’est courir à sa perte » est très connue et elle demeure pleine d’actualité dans le monde du travail.
Il est intéressant - pour ne pas dire surprenant - de constater que certains chefs d’entreprises n’ont pas encore compris qu’il fallait anticiper et imaginer l’inimaginable non pas pour les trois prochains mois mais pour les prochaines années.
Ceci est d’autant plus interpelant après avoir traversé une pandémie, assisté à des attaques cyber de plus en plus fréquentes et voir, avec horreur, une guerre se produire en Europe.
S’il est parfaitement concevable et même salutaire de conserver son calme, il n’en faut pas pour autant persévérer dans une forme de naïveté ou d’attentisme béat.
Dans le « nouveau » monde du travail, il faut de plus en plus anticiper – donc prévoir – des changements importants au niveau du marché, des clients, des fournisseurs mais aussi des collaborateurs. Citons quelques exemples ou questionnements qui peuvent s’avérer utiles :
• Nos données et nos processus sont-ils sécurisés et avons-nous un plan « B » si jamais quelque chose de grave à ce sujet devait se passer ?
• Avons-nous introduit une plus grande flexibilité dans notre mode de fonctionnement opérationnel à la suite de la pandémie ?
• Nos collaborateurs peuvent-ils travailler en distanciel si nécessaire ou si souhaité selon des processus et des principes établis et exercés ?
• Notre outil de travail est-il encore adapté à nos besoins, ceux de nos clients et de nos collaborateurs ?
• Avons-nous la possibilité de basculer dans un environnement hybride pour traiter les flux clientèles, c’est-à-dire pouvoir passer d’un canal physique en virtuel ?
• Avons-nous des accords avec d’autres fournisseurs de prestations pour reprendre, le cas échéant, nos services ? et nous de reprendre les services d’autres fournisseurs ?
• Avons-nous formé nos responsables dans les nouveaux modes de travail hybrides, en distanciel, etc. ?
• Nos chaînes d’approvisionnement sont-elles sécures et avons-nous des alternatives ?
• Avons-nous anticipé nos besoins en surfaces, en ressources et avons-nous évalué les changements générationnels et prévu une évolution dans ces domaines ?
Il ne s’agit certainement que de quelques exemples parfois éloignés des préoccupations de certains CFO qui doivent d’abord permettre à leurs entreprises d’évoluer au jour le jour dans un environnement totalement chahuté.
Néanmoins, l’anticipation et l’élaboration de scénarios doivent faire partie de la « gouvernance » et être à l’ordre du jour des managers, faute de quoi, ils risquent tout simplement de rester sur le quai à regarder les trains passer. S’ils étaient seuls, cela serait un choix mais le problème réside dans le fait qu’ils embarquent avec eux de nombreux employées et employés dans l’aventure et cela n’est tout simplement pas tolérable.
Il ne s’agit nullement de « se faire peur » ou de voir tout en négatif, mais bien d’élaborer et préparer des scénarios parfois délicats afin, le moment venu, de pouvoir aborder ces phases de crise avec un minimum de sérénité.
La célèbre phrase mentionnée au début demeure malheureusement d’une actualité cuisante.
Belle semaine, bonnes réflexions et bonne lecture.